Comprendre et analyser les enjeux du secteur de l’assurance

Définir les fondamentaux d’une conduite du changement réussie

//Définir les fondamentaux d’une conduite du changement réussie

La plupart des articles publiés sur mon blog ont pour velléité commune de traiter des évolutions technologiques dans changel’assurance.

Si une partie importante des évolutions prennent corps au sein de startups, d’autres sont développées directement au sein des assureurs dits « traditionnels ».

Aussi, dans ce secteur en pleine transformation, et avec une accélération des nouveaux entrants (Insurtech, GAFA), la conduite du changement en interne prend une dimension encore plus stratégique.

Ce type de projet relève une importance encore plus importante dans un secteur qui a évolué avec le même ADN depuis des décennies, et qui voit son modèle économique remis en cause par des acteurs parfois très éloigné du monde financier.

Pour cette raison et au regard des ces évolutions, il m’est paru indispensable de mettre en exergue les clés de la réussite d’un projet de conduite du changement.

Ce décryptage n’a pas pour objectif de dresser un macro-processus d’un projet de transformation mais plutôt de donner les recettes et les indispensables à respecter tout au long du déroulé d’une mission de changement.

Bien préparer le changement en amont

Réussir son diagnostic d’entreprise : Audit social

La réalisation de ces audits permet de mettre en évidence les voies de progrès de l’entreprise aux niveaux : Organisationnel, Relationnel, Communication interne, Motivation de l’encadrement. Il permet également de valider le besoin de transformation.

L’audit social concerne plus particulièrement le climat interne et les ressources humaines de l’entreprise.

Les indicateurs clés à connaître après l’audit social :

  • Etat des lieux du fonctionnement de l’organisation : forces et faiblesses ?
  • Niveau de satisfaction et attentes des collaborateurs ?
  • Motivation et aptitude à changer ?
  • Niveau de satisfaction client

Réussir son diagnostic d’entreprise : Audit organisationnel (cartographie des processus)

L’audit d’organisation est ciblé sur l’organigramme et l’efficience des méthodes de travail.

Dans le cadre d’un projet de transformation en Assurance, cet audit peut s’avérer indispensable pour comprendre l’environnement dans lequel le projet va évoluer.

Les indicateurs clés à connaître après l’audit organisationnel :

  • Etat des lieux du fonctionnement de l’organisation : forces et faiblesses ?
  • Niveau de satisfaction client

Ces deux premières étapes permettent de dresser un panorama des différents points de vue, afin de prendre conscience des écarts de visions.

Ces deux diagnostics initiaux peuvent également constituer un « point 0 », qui pourra être confronté à un « point 1 » à l’issue du projet.

Associer les IRP en amont,

L’enjeu doit être de faire des IRP des partenaires du changement : Les partenaires sociaux doivent devenir des acteurs engagés dans l’équipe projet, plutôt que des forces de blocage qui interviennent en fin de processus. Pour autant, ne pas laisser le risque social prendre le pas sur les objectifs premiers du projet.

L’enjeu : ne pas tomber dans un consensus mou, où les décisions ne sont pas prises et où on laisse le temps filer… jusqu’à devoir passer en force et à provoquer la situation de blocage que l’on souhaitait éviter !

Rendre les objectifs concrets et donner du sens :

Dans un secteur qui peine à connaître son futur modèle à cinq ans, il est indispensable de traduire une vision en objectifs opérationnels. Cette étape permet notamment d’intégrer et de donner du sens au management intermédiaire.

Quels modèles de distribution dans les années à venir ? Quelles places pour les acteurs 100 % en ligne ? Quelles places pour les agences physiques ? Quels systèmes de gestion des sinistres à l’heure des contrats intelligents ?

Toutes ces questions résonnent au sein de l’ensemble des équipes de gestion et de distribution d’une compagnie d’assurance.

L’équipe projet doit prendre en compte toutes ces interrogations à l’heure de définir des objectifs concrets. Il doit permettre d’impliquer les managers dans le déroulé du projet et de les inciter à adopter une posture proactive plutôt que défensive, en faisant d’eux les porteurs du projet.

Aussi, donner une vision claire à l’ensemble des collaborateurs, en instaurant une communication simple, vraie et authentique, afin de créer un climat de confiance est indispensable au succès du projet. Il s’agit de répondre aux questions et aux doutes en toute transparence, et de mettre en avant les atouts du projet.

« Le changement est indispensable, et les équipes terrains sont au cœur de la réussite des transformations de l’entreprise »

Il est intéressant de pouvoir saisir cette occasion pour  écouter et recréer du lien. Les différentes questions qui seront amenées à être posés doivent être anticipés en amont afin de prévenir des effets déceptifs qui rendraient le processus d’adhésion beaucoup plus long et compliqué.

Avoir les moyens de ces ambitions (établir la gouvernance du projet) :

Un autre élément à prendre en compte avant de démarrer tout projet de conduite du changement, est de mesurer les ressources nécessaires en moyen humains, financiers et en temps.

Dans un secteur comme l’assurance qui est à l’aube de transformations majeures, il est primordial de pouvoir bénéficier d’une implication de la direction.

Un sponsor de projet issu du comité de direction est un réel plus dans toutes volonté d’adhésion des équipes et du management aux transformations de l’entreprise.

Les objectifs de la phase « Faire vivre le changement »

  • Avoir une vision claire de l’existant avec une cartographie des processus métiers et techniques
  • Identifier les freins et les nœuds de tension, par opposition aux «  facilitateurs », sur lesquels on va pouvoir s’appuyer
  • Bâtir un projet solide, soutenu par la direction de l’entreprise et s’assurer des ressources nécessaires au bon déroulé de la mission
  • Donner du sens aux équipes en mettant en avant les plus liés à la transformation dans le quotidien des équipes et pour l’avenir de l’entreprise

Conduire le changement

Offrir des repères :

Lorsque l’environnement change, il est précieux de pouvoir se raccrocher à des repères. Culture organisationnelle, identité métier affirmée ou encore encadrement de proximité ajusté constituent de bons moyens de proposer aux collaborateurs des balises pour les aider à adopter le changement qui se présente à eux.

De manière concrète, une compagnie d’assurance peut s’appuyer sur un savoir faire existant. Par exemple, mettre l’accent sur le niveau de satisfaction client, sur les délais de réponses aux sollicitations en ligne ou encore sur les « plus » produits par rapport à la concurrence permettent de s’appuyer sur l’existant pour créer une dynamique auprès des équipes.

Donner les clés pour résoudre

Faire des acteurs du projet les auteurs des solutions, en les impliquant dans le processus de transformation. Par exemple, en les invitant, une fois les grandes lignes du projet établies, à participer à la création des règles de vie et des modes relationnels à développer au sein des nouveaux espaces. C’est un excellent moyen de leur permettre de faire du projet leur propre projet.

Connaître les groupes d’acteurs du projet

Dans tout projet de conduite du changement, il existe trois types d’acteurs distincts : Les décideurs (à l’origine du changement), l’équipe projet (qui conduit et gère le projet) et les utilisateurs/bénéficiaires du projet qui représente tous les acteurs concernés par le changement. Les lieux de résistances ne se trouvent à priori pas dans les deux premiers groupes mais plus souvent chez les utilisateurs et bénéficiaires du projet, qui n’ont pas forcément intérêt au changement.

On distingue alors trois types de comportements :

  • Les proactifs: Ils sont favorables au changement et se positionne comme prescripteurs. Ils représentent en générale 10 % des acteurs concernés.
  • Les passifs: Ils sont en attente de résultats concrets. Ils sont besoin d’être rassurés avant de s’engager. Ils représentent la grande majorité des utilisateurs (80% environ).
  • Les opposants: Ils représentent les 10 % restant. Ils sont opposés au changement et avancent systématiquement des arguments contre le projet.

Pour réussir un projet transformation, deux populations sont à suivre très attentivement, les proactifs et les opposants.

Les premiers doivent servir de levier et d’appui pour l’équipe projet. L’équipe projet doit s’appuyer sur les proactifs pour faire passer des messages et relayer des témoignages auprès du reste des équipes. Les proactifs permettent de créer un sentiment de dynamisme auprès des 80% de passifs.

Les opposants, de leurs côtés doivent bénéficier d’une attention toute particulière. L’équipe projet doit leurs permettre de s’exprimer sans toutefois casser la dynamique de groupe. Dans certains cas, un accompagnement individuel et complémentaire est parfois nécessaire afin de prendre en considération leurs requêtes.

A aucun moment, l’équipe projet ne doit laisser une partie des équipes de côté. La réussite du changement passe par l’engagement de tous les groupes d’utilisateurs.

Accompagner les équipes

Lors de l’élaboration d’un plan de formation et/ou d’atelier de conduite du changement, l’entente entre les opérationnels et l’équipe projet est indispensable. La mise en place des ateliers ne doit par ailleurs pas se concentrer uniquement sur l’aspect outillage. Il est fondamental de prendre en compte les deux piliers majeurs du changement, les outils et les hommes.

Le choix du mode d’accompagnement est d’ailleurs défini en fonction de l’objectif du projet.

Pour un simple changement d’outil, sans transformation du cœur du métier, une formation en ligne ou en présentielle peut suffire, à condition de mettre en place une évaluation claire du niveau d’assimilation des équipes.

Pour des projets de refonte métiers, il est indispensable de mettre en place des ateliers collectifs et participatifs avec l’ensemble des équipes métiers.

Dans ce cas, ces ateliers doivent toujours démarrer par une explication sur la raison de ces transformations (donner du sens encore et toujours). L’animateur doit partager et faire adhérer autour du projet.

Enfin, plus le projet engendre des transformations dans le quotidien des équipes, plus le volet participatif et collaboratif des équipes est indispensable.

Et toujours communiquer !

Le dispositif de communication est un volet fondamental d’une démarche de conduite du changement. Dès l’étape de validation des besoins, la communication doit permettre de présenter les objectifs du projet.

Durant l’étape de conduite du changement, la communication permet de créer la dynamique nécessaire au bon déroulé du projet.

La communication doit s’adapter selon la cible , en partageant avec tous, les avancées des groupes de travail, des consultations et autres démarches participatives, pour véhiculer le sentiment que le changement est conduit de façon « bottom-up », et offre à chacun la possibilité de s’exprimer.

Le dispositif de communication est un volet important d’une démarche de conduite du changement. Il comporte a minima 3 parties : (1) donner un nom et trouver un slogan au projet ; (2) élaborer une communication globale en s’appuyant sur la vision de la transformation ; (3) construire une argumentation différenciée cible par cible en identifiant les messages clés à faire passer et les canaux de communication préférentiels.

Les objectifs de la phase « Conduire le changement »

  • Faire adhérer de manière concrète les équipes autour des transformations en cours
  • Une fois l’adhésion des équipes assurée, valider le niveau d’assimilation des équipes sur ces changements
  • Ne laisser aucune catégorie de personnes de côté (opposants, passifs, …) en adaptant un accompagnement spécifique pour certaines populations

Faire vivre le changement

Une fois le cœur du projet terminé, une dernière phase vient prendre le relai, ne nécessitant pas un nombre d’acteur du projet aussi important mais tout aussi indispensable à la réussite finale de la transformation. Cette phase consiste à mettre en place un suivi global du changement.

Mesurer l’efficacité du changement entrepris.

Etablir des indicateurs de performance, afin d’être en mesure d’apprécier – de façon quantitative ou qualitative – l’impact sur le bien-être, l’implication, le temps de réponse, la transversalité, l’agilité, le recrutement, etc

Partager le bilan du projet en mettant en avant la réussite collective.

Notamment, en prenant soin de féliciter publiquement les parties prenantes. Rester à l’écoute et accompagner, afin d’aider les collaborateurs à trouver de nouveaux repères et à s’inventer de nouvelles routines dans le nouvel environnement.

Suivre dans le temps :

Re-diagnostiquer régulièrement les forces et les faiblesses du nouvel environnement, afin de le faire évoluer à mesure que les besoins en matière de travail et de collaboration évoluent.

Les objectifs de la phase « Faire vivre le changement »

– S’assurer de la transformation durable des comportements des équipes

Quelques outils pour réussir le changement :

  • Entretiens individuels avec le management : Obtenir un panorama global de l’environnement et identifier les premiers freins et avantages du changement proposé. Identifier auprès du manager les personnes « aidantes » qui pourront participer à l’étape deux.
  • Animation de groupes restreins inter-métier : Expliquer le projet en donnant du sens, comprendre les freins les plus important et élaborer des solutions collectives.
  • Animation d’une réunion collective : Présenter une version V1 du projet en tenant compte des retours du groupe « tests ».
  • Cartographie des processus existants : Obtenir une vision claire de l’existant et la superposé avec la cartographie des processus cibles. Cette étape permet de définir les périmètres ou le changement sera le plus important.
  • Autres outils possibles :
    • Consultation
    • Enquête en ligne
2017-11-14T11:47:17+00:00 4 avril 2017|Categories: Décryptages|Tags: , |0 Comments

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